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Neben einigen anderen Jobs und Aktivitäten freu ich mich nun auch Teil des Label ExpertsInside zu sein

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Talente gehen, aber warum?

Gründe warum Unternehmen ihre talentierten Mitarbeiter immer wieder verlieren!

(Basiert auf einem Forbes Artikel: LINK)

Es ist eigentlich egal ob es sich um ein innovative High-Tec Unternehmen oder um eine konservative alteingesessene Firma Handelt, das Phänomen das hochqualifizierte, talentierte und motivierte Mitarbeiter abwandre gibt es in allen Branchen.

Unternehmen sollten ein sehr großes Interesse daran haben diese Key-Player zu halten, aber was kann ein Unternehmen tun um sie zu halten – oder anders herum gefragt, warum verlassen hochqualifizierte, talentierte und motivierte Mitarbeiter ein Unternehmen?

Bevor ich versuche auf diese Frage einzugehen eins Mal noch vorweg: Solche Key-Player sind in den seltensten Fällen pflegeleicht. Beim Wesen dieser Leute handelt es sich meist um eine Mischung aus Egomanen, Egoist, ein bisschen was von einem Tyrann, ein Besserwisser und einem Narzissten. Die Erfahrung zeigt aber nun, je unwohler sich so ein talentierter Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz fühlt, umso mehr kommen diese negativen Eigenschaften zur Geltung.

Was sind also nun die Gründe:

-          Bürokratie:

Ein übergroßes Maß an Bürokratie und Regeln ist meist ein Auswuchs anderer, tieferliegender Probleme, im Unternehmen. Keiner befolgt gerne Regeln die er für „sinnlos“ erachtet. Wenn dann nicht mal die reelle Möglichkeit besteht solche Regeln und bürokratischen Prozesse auf den Prüfstand zu stellen und abzuschaffen führt das beim mitdenkenden Mitarbeiter sehr schnell zu Frust.

-          Herausforderungen:

In der Regel ist es nicht das Geld das solche Talente anspornt. Die Leute um die es hier geht wollen etwas schaffen, an etwas Großem beteiligt sein und neu Ideen verwirklichen. Im Unternehmensalltag gehen solche innovativen Ideen und Ansätze oft unter bzw. werden nicht ernstgenommen – leider auch dann, wenn sie für das Unternehmen sinnvoll und nützlich sein könnten.

-          Zukunftsaussichten:

Talente suchen Herausforderungen und wollen innovativ sein. Es ist daher sehr wichtig eine klare Vorstellung davon zu habe wie sich das Unternehmen bzw. das Arbeitsumfeld des Betroffenen in den nächsten Jahren entwickelt und das auch mit dem Mitarbeiter offen und ehrlich zu besprechen. Offen und ehrlich meint dabei: keine Versprechungen / Aussichten auf Optionen, Projekte, Stellen etc. die dann doch nicht kommen machen. Keiner mag es wenn er sich auf etwas freut / fokussiert und dass dann nicht eintrifft, jedenfalls nicht auf Dauer.

-          „Sagen Sie mir nicht wie ich meine Arbeit machen soll...“

Gute Mitarbeiter mögen es nicht wenn man sie zu sehr reglementiert. Ein kreativer, motivierter Mitarbeiter ist immer auch ein bisschen sein eigener Chef. So lange es in die Betriebsabläufe etc. passt geben Sie ihm diese Freiheit.

-          Experten arbeiten gerne mit anderen Experte zusammen

Ich glaube es gibt wenig was ein Fachmann so sehr auf die Palme bringen kann wie wenn er mit Inkompetenz konfrontiert wird. Da Inkompetenz meist auch mit einem Schuss Arroganz einhergeht ist das oft eine explosive Mischung. Dabei ist es eigentlich egal ob es sich um einen Konflikt auf Augenhöhe, mit dem Chef oder mit einem Untergeben handelt.

-          Meinungsfreiheit / ernstgenommen werden

Meist handelt es sich bei Key-Playern nicht um „JA-Sager“.

-          Das Peter Prinzip

http://de.wikipedia.org/wiki/Peter-Prinzip :

„In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.“

Vom social Intranet zu einer kollaborations Plattform fürs Unternehmen

Vom social Intranet zu einer kollaborations Plattform fürs Unternehmen.

(Übersetzung / Interpretation eines Forbes Artikels den ich echt gut finde. Original: LINK)

Der Ansatz „unser neues Intranet soll wie Facebook sein“ hat sich in zwischen weitgehend überholt. Trotzdem ist „social Computing“ nach wie vor ein sehr aktuelles Thema.

Frage:

Warum ist social Computing für Unternehmen so interessant?!

Antwort:

Weil man erkannt hat, dass in Netzwerken wie Facebook, LinkedIn oder Xing Informationen mit einem hohen Bezug zur täglichen Arbeit / zum Unternehmen sehr gut fließen und der Daten und Wissenstransfer signifikant besser läuft als in allen bisher bekannten Strukturen und Maßnahmen wie Informations-Meetings, Newslettern oder ähnlichem.

Ok, nur für was genau steht das „social“ dabei?!

Ein grundlegender Fehler bei der Interpretation was „social Computing / social Intranet“ ist liegt darin sich zu sehr auf den Aspekt Computer bzw. korrelierend damit Software und Anwendungen allgemein zu beschränken.

Folgendes Diagramm zeigt sehr schön drei wesentliche Punkte um die es hier geht:

Es geht um Inhalt (Portals), Kommunikation (Social) und Zusammenarbeit (Team Sites). Die Schnittmenge aller drei Aspekte trifft demnach dass was vielerorts als „social Intranet“ diskutiert wird.

Zwei weitere Aspekte auf dem Weg zum Erfolgreichen Intranet / social Intranet sind sicherlich „Wissen“ und „Prozesse“, die ebenfalls abgebildet werden müssen.

Hat man nun alle Aspekte zusammen, ggf. auch schon unter einer Plattform zugreifbar ist das aber leider immer noch kein Garant für ein erfolgreiches Intranet. Ein gutes (social)Intranet zeichnet sich nicht dadurch aus, dass es viele social Features / Angebote wie Essensplan, Betriebssport, Organigramme, Bildergalerien, persönliche Seiten und Team Seiten etc. anbiete. Was die Mitarbeiter brauchen ist eine Plattform die möglichst viel ihrer täglichen Arbeit abdeckt und erleichter, also eine Integrationsplattform die Wissen, Prozesse, Inhalte etc. zugänglich macht.

Kommunikation und Kollaboration bedingen einander! Hier geht es deswegen nicht um die Frage der richtigen Software, hier geht es darum den Mitarbeitern die richtige Umgebung, Infrastruktur, Gestaltungsspielraum und Plattform anzubieten um miteinander zu arbeiten, Informationen auszutauschen und zu erfassen. (Anmerkung: Das ist nicht zuletzt auch ein Aspekt des Betriebsklimas und der gelebten Unternehmensphilosophie). Das Stichwort in social Intranet ist also erst mal nicht social, sondern Intranet. Stellen Sie ihren Mitarbeiter ein gutes Intranet zur Verfügung. Wenn Ihnen das gelingt kommt die social Komponente von ganz alleine und durch die Mitarbeiter selbst getrieben hinzu. Ist ihr Intranet eine Plattform die gerne und häufig genutzt wird, werden sich auch Effekte des social Computings einspielen; vorausgesetzt natürlich Funktionen wie persönliche Profilseiten, Teamräume, Tagging etc. stehen zur Verfügung.

Auswerten agiler Prozesse, wie soll das denn gehen…?!

Quick Guide:

Ich glaube die Frage ist recht schnell beantwortet: die Auswertung muss an einem Punkt ansetzten an dem der Prozess eben nicht mehr agil ist. Nehmen wir als Beispiel mal ein Softwarehaus (ziemlich agil meiner Meinung nach….)

Diese Auswertung macht sicherlich Sinn:

Wie viel Umsatz haben wir dieses Jahr gemacht, und was blieb als Gewinn vor Steuern hängen (EBIT)?

Ok, das macht Sinn, aber, es ist ein bisschen sehr grob…. Etwas granulare wäre sicherlich gut.

also:

welchen Gewinn vor Steuern haben wir in welcher Sparte (Entwicklung, Beratung, Infrastruktur etc.) gemacht?

Spätestens jetzt ist der Moment gekommen, wo der Zahlenfetischist berichtigt Einspruch erhebt und sagt: „das kann aber nur mit einem soliden Zahlenwerk im Hintergrund ausgewertet werden!“ Stimmt! Was anderes hat auch nie jemand behauptet. Die Frage liegt hier lediglich im Sinn und Unsinn der Granularität bzw. wozu dieses Zahlenwerk alles „missbraucht“ / genutzt werden soll und wie es zustanden kommt.

Um zu sehen wie viel Gewinn in einer Sparte erwirtschaftet wurde genügen meist ganz einfach Kostenstellenstrukturen. Fakturierte Stunden, Reisekosten, Weiterbildung, Hard- und Softwareanschaffungen, sonstige Kosten und gut ist. Um die fakturierbaren Stunden zu erfassen bedarf es ganz sicher der Mithilfe der Angestellten die sie leisten. ggf. sollten/müssten/ist es sinnvoll wenn sie diese selbst erfassen. Alles andere kann ein Managementteam in BackOffice erledigen. (PS: 56% produktive / fakturierbare Stunden und 44% BackOffice, Meetings etc. ist für einen Entwickler / Berater kein gutes Verhältnis -> …selbst so erlebt…)

Mal angenommen bei einer solchen Auswertung zeigt sich dann, dass eine Sparte sehr schlecht abschneidet – dann ist der Zeitpunkt richtig ein genaueres Reporting einzuführen, um für einen begrenzten Zeitraum zu monitoren was da ggf. nicht stimmt….. Das hat dann aber nichts mehr mit dem Auswerten agiler Prozesse zu tun, sondern hier geht es dann darum einem Problem auf die Schliche zu kommen.

Mal ehrlich: interessiert es sie wirklich wie viele Stunden anteilig auf Reisekostenerfassung, Reisezeit, fakturierbare Reisezeit etc. entfallen wenn das EBIT am Jahresende Ihre Erwartungen erfüllt? Ok, das könnte noch mit „JA“ beantwortet werden. Aber interessiert Sie das wirklich für jedes Projekt, über alle Jahre hinweg oder reicht es nicht so etwas immer mal wieder / stichpunktartig zu beleuchten….

In der Gastronomie z.B. gibt es eine recht einfache Faustregel: Einkaufspreis mal 3,5 (nicht für Getränke). Das passt für einen Großteil aller Gerichte, und dabei ist es dann egal, ob der Tellerwäsche für das Geschirr des Schnitzels mit Salat länger braucht als für den Pizzateller.

Zugegeben, das war sehr HighLevel beschrieben, aber deswegen steht da ja am Anfang auch „Quick Guide“ ;-)

Scheinkorrelationen -> ….und wie werte ich jetzt mein Marketingbudget aus

Auswerten kann man ja, also jedenfalls mal wenn es um eine IT basierende Auswertung geht, nur Daten die vorher auch erfasst wurden. Daten erfassen kostet Zeit, binden Mitarbeiter => es kostet Geld, und ggf. Motivation – denn wer erfasst schon gerne stupide Daten.

So weit, so gut, nix neues….

Zurück zur Fragestellung „….und wie werte ich jetzt mein Marketingbudget aus“?

FALSCH wäre:

Man erfasst was jede Messe, die Unternehmenswebseite, Flyer und nicht zuletzt Reisekosten für Messen / Presales  etc. kosten. Das kann man dann auswerten und den Leads, Abschlüssen etc. die aus einer Maßnahme resultieren, und ihr zuordenbar sind, gegenüberstellen.

Damit hat man dann eine Zahlenbasis, die im nächsten Jahr dazu dienen kann Messen zu planen, welche man nicht mehr besuchen wird, welche Marketingmaßnahe erfolgreich war usw.

Was soll daran falsch sein?!

Ganz einfach:

-          Messen dienen natürlich auch dazu Leads zu positionieren, Abschlüsse zu machen etc. ABER! Messen, Konferenzen u.Ä. dienen eben auch, wenn nicht sogar hauptsächlich dazu, einen Außenwirkung zu erzielen, bekannt zu werden, Flagge zu zeigen, im Gespräch und in den Köpfen der Leute / Unternehmen zu bleiben – wie soll man so etwas in Zahlen fassen?!

-          Eine gute Unternehmenswebseite ist das Aushängeschild der Firma und lässt sich wohl kaum danach bemessen wie viele Kundenanfragen über die Website kamen, wenn überhaupt schon eher über den Trafik der drauf ist… Ist die Webseite schlecht gemacht verweilt einer Besucher nicht lange darauf. Ist Sie gut, bleibt er länger, was deswegen nicht heiß dass er direkt etwas kauft oder ein Anfrage an Sie schickt – im wird aber im Gedächtnis bleiben, dass er sich auch Ihrer Seite gut zurechtfand, sie ansprechend war etc. => gute Außenwirkung, wenn auch keine die gut Messbare wäre!

-          Beispiel: Auf einem Kongress, der eigentlich gar nicht zum Kerngeschäft des Unternehmers passte, wurde trotzdem ein Kooperationspartner gefunden. Wie stellt man das jetzt in Zahlen dar? Vielleicht durch einen fiktiven großen Abschluss, um dem Event in der Auswertung eine hohe Gewichtung zu geben….?! Nee, nicht wirklich, oder?

-          Folgende Situation: Auf einer speziellen Messe wurden im letzten Jahr sehr viele Leads gemacht und ein großer Auftrag an Land gezogen. Im darauffolgenden Jahr wurde kein Auftrag abgeschlossen. Geht man dann im nächsten Jahr, basierend auf der Zahlenauswertung wieder hin?

Ich denke Sie sehen auf was ich hinaus will…. Und auch wenn man die Theorie bemüht kommt man sehr schnell zum „Fehler in diesem System“ bzw. zur Antwort wie es RICHTIG gehen könnte.

THEORIE:

….in den 1980ér Jahren begannen sich themenspezifische und aufgabenorientierte Einzelsystem zu Unterstützung des Managements zu etablieren. Diese Systeme wurden unter dem Sammelbegriff MSS (Management Support Systems) zusammengefasst.

Scott Morton sagte dazu:

„the use of computers and related information technologies to support managers“

Die Stickpunkte auf die es ankommt sind hier wohl: „zu Unterstützung des Managements“ bzw. „the use of computers and related information technologies”.

RICHTIG wäre demnach:

Werten Sie die Zahlen, so sie denn in Ihrem System sind aus. Wenn nicht erfassen Sie ein paar Eckdaten: Gesamtkosten für ein Event, eine Marketing-Maßnahme etc. und dann hören Sie auf das Feedback Ihrer Mitarbeiter vor Ort! Wie ist es gelaufen, macht es Sinn diese Maßnahme zu wiederholen, diese Messe / Kongress wieder zu besuchen etc. Ergo hören Sie auf die „related information technologies“ um sich eine „Unterstützung des Managements“ zunutze zu machen. Und dann: beweisen Sie den „Mut zur Führung“, in dem Sie entweder entscheiden was im nächsten Jahr, ggf. unterstützt von Auswertungen und dem was Ihnen in Ihrer Budgetplanungen zur Verfügung steht, für Maßnahmen im Marketing realisiert werden, oder in dem Sie den Mut haben und Führung / Verantwortung delegieren. Sie werden spätestens im nächsten Jahr ja dann merken ob sich Ihr Vertrauen gelohnt hat! In einem innovativen und schnelllebigen Geschäftsumfeld kann das reine Auswerten von Zahlen, die einfach nie alle Aspekte und schon gar nicht die Softskills und andere „weiche“ Fakten, beinhalten können, zu groben Fehlentscheidungen und Frustration führen. Aber nicht bei Ihnen, Sie wissen ja jetzt wies richtig geht….

(ver)führen mit Zielen

Viele haben es versucht, keiner hat es geschafft, auch wenn mancher das Gegenteil behauptet. Aber eins nach dem anderen….

Zu dem Thema „führen mit Zielen“ finden sich im Internet und der Literatur sehr sehr viele Publikationen, Anleitungen und Konzepte. Genau wie zum angebliche todsicheren Konzept wie man bei Roulett immer gewinnt. Wobei, ich hab auch schon beim Roulett gewonnen, aber vielleicht nicht weil es eine Anleitung dazu gibt, sondern trotzdem es eine Anleitung gibt…. So ähnlich ist das auch mit den Zielen und dem Führen. Im Business gibt es durchaus gut standardisier-bare Abläufe, die sich durch ganz einfache Anweisungen definieren lassen (Fließbandproduktion etc.), aber auch komplexere und agile Situationen die schwer bis gar nicht standardisier-bare sind, und daher auch eine ganz andere Form der Führung benötigen.

Man kennt beim Militär ähnliche Ansätze / Unterscheidungen.

Es gibt einmal die Befehlsarmee:

Ein Befehl wird gegeben und der Befehlsempfänger führt ihn aus, ohne Wenn und Aber (solange es sich um einen gültigen Befehl handelt). Diese Struktur führt dazu, dass auf Wenigen mehr Verantwortung liegt, und die Befehle sehr klar und deutlich sein müssen.

z.B. „gehen Sie 10 Schritte nach Norden, dann 15 Schritte nach Osten, dann setzten sie sich auf den Stuhl den sie dort vorfinden“

Darüber hinaus kennt man die Auftragsarmee:

Ein Befehl wird gegeben, der Befehlsempfänger führt ihn eigenverantwortlich aus. Dadurch hat der Einzelne viel mehr Verantwortung für sich und sein Handeln, aber auch mehr Spielraum.

z.B. „gehen sie da vorne zu dem Stuhl und setzten sie sich drauf“

Der entscheidende Punkt dabei ist, dass dem Mitarbeiter (Befehlsempfänger) dem eigenverantwortlich eine Aufgabe übertragen wird auch die Befugnisse / Entscheidungsgewalt gegeben werden muss um seine Aufgabe zu erfüllen (zu diesem Thema in einem anderen Post mehr…). Beim Militär wäre das „der Vorgesetzte in Aufgabenbereich“, und daran hapert es sehr oft in täglichen Geschäfts- / Projektalltag also auch wenn es um die Erfüllung von Zielen geht….

Sie haben in Ihrer Zielvereinbarung mit ihrem Vorgesetzten z.B. das Ziel definiert mindestens zwei Weiterbildungen pro Jahr zu machen. Das Dumme ist nur, dass Sie über Ihre Arbeitszeit nicht verfügen können, denn wann und wo sie in welchem Projekt sind steuern die Projektleiter. Daraus könnte dann resultieren, dass ihr Ziel nicht erreicht wird. Laut Zielfindungsprozess darf Ihnen das nicht angelastet werden, denn es war ja nicht Ihr verschulden. Damit sind Sie aus dem Schneider – nur, was hat der ganze Aufwand denn dann jetzt gebracht?! NIX, außer einigen unwiederbringlichen Stunden in Zielfindungsmeetings!

Ok, anderer Ansatz: Wir definieren Ziele von unten nach oben. Das Team definiert Ziele, die Abteilung und zu guter letzte das Unternehmen. Und da die Ziel ja von unten nach oben definiert werden sind die Mitarbeiter motiviert sie voranzutreiben, denn es sind ja ihre Ziele – das ich nicht lache…!!! Hier stecken zwei ganz entscheidende Fehler drin: 1) Die Ziele eines Unternehmens sind recht klar und fix: Geld verdienen und innovativ sein. Ansonsten wird am Ende des Monats kein Geld für Löhne da sein, und dann war´s das sowieso mit den Zielen. 2) Ober sticht unter, immer! Wenn also der Mitarbeiter, das Team, die Abteilung Ziele definiert hat (z.B. jeden Freitagmorgen machen wir 1h Stunden Review-Meeting), der Projektalltag, der Kunde, die Auftragslage also die Business-Needs gerade in eine andere Richtung marschieren….. sie wissen was ich sagen will…

Also dann, noch eine Variante: Wir definieren Ziele als Motivation, als uns selbst auferlegte und anstrebenswerte Ziele. Werden Sie nicht erreicht stellen wir das fest, analysieren warum sie nicht erreicht wurden und versuchen den Prozess, das Ziel etc. zu verbessern, so dass es beim nächsten Mal erreicht wird. Genau! Das ist es doch jetzt aber! Oder?! Nee, leide immer noch nicht. Hier ist die stolperfalle der fehlende „Drive“. Wenn es keine Konsequenzen hat  das ein Ziel nicht erreicht wird hat es einfach keine Priorität und wird daher auf kurz oder lang liegen bleiben.

Aber was ist nun die Lösung?! Die Lösung ist der „Mut zur Führung (Helmut Schmidt im Gespräch mit Ulrich Wickert ISBN-13: 978-3898501804 )“ Für die richtige Situation den richtigen Führungsstiel finden, den Mut haben Führung und Verantwortung auch zu delegieren (glauben Sie mir, sie sind nicht der Einzige der was drauf hat, aber ja, es gibt auch viele die geführt werden müssen), sagen was Sache ist, aber auch die Klappe halten wenn’s drauf ankommt, Loyalität (zu dem Thema fällt mir eine gute Filmszene ein: „Gefreiter beschwert sich beim Feldwebel über den Hauptmann, Gefreiter erwartet von Feldwebel das er ihm recht gibt und auch über den Hauptmann herzieht. Daraufhin der Feldwebel: „Sie beschweren sich bei mir, ich beschwere mich bei meinem Vorgesetzte, so läuft das und nicht anders rum, ich beschwere mich also nicht bei Ihnen über meinen Vorgesetzten (auch wenn es dazu Grund gäbe)“)

Filme sind hier übrigens ein gutes Stichwort. Schauen Sie sich „Der Pate“, „Der Soldat James Ryan“ und „Scareface“ an. Da kann man viel bei lernen wie das mit dem Führen geht.

Die Modelle hinter dem „führen mit Zielen“ erfüllen, aus meiner Sicht, im Wesentlichen zwei Ziele: 1) dem Mitarbeiter vorzugaukeln er hätte signifikante Möglichkeiten der Mitbestimmung; und 2) Personen die nicht zum Führen geeignet sind (nicht falsch verstehen, kann ja keiner was zu, ist eben nicht jedermanns Sache) ein Instrument in die Hand zu geben um den Eindruck zu erwecken Führungsaufgaben wahrzunehmen.

Verstehe Sie mich auch hier nicht falsch, „führen mit Zielen“ hat nichts mit Bonusprogrammen, dotierte Ideenwettbewerben im Unternehmen oder Anerkennung von guter Leistung im allgemeinen zu tun - und zwar ganz einfach deswegen nicht, weil das Belohnen guter Leitungen oder wie auch immer sie das Kind nennen wollen nichts mit Führung zu tun hat, sondern viel mehr mit dem allgemeinen und sehr wichtigen Grundsatz, den jeder Chef verinnerlichen sollte „vergiss nie auch mal bitte und danke zu sagen“!

Und die Moral von der Geschicht: Finden Sie heraus wer in Ihrem Unternehmen den „Mut zum Führen“ hat und haben Sie den Mut ihn führen zu lassen – aber auch einzuschreiten wenn’s nicht klappt!

E-Business <-> ERP, CMS, CRM <-> BI

Haben Sie diesen Post gelesen: Das Supertool - ERP Wahnsinn @ it´s best NEIN?! Dann tun sie es bitte zuerst!

So, nachdem Sie nun den Artikel gelesen haben mal ein paar andere Aspekte!

Es kursieren viele BuzzWords in dem Themenbereich E-Business, ERP, CMS, CRM, BI, BusinessReporting etc. Die Kunst liegt in der Abgrenzung.

Es gibt gute Gründe, bis hin zu rechtlichen Vorgaben, Auswertesysteme einzuführen. Rechtliche / organisatorische Vorgaben (je nach Unternehmensform) sind z.B.:

•IFRS (International Finance Reporting Standard)

•HGB (Handelsgesetzbuch)

•KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen) Stichwort Risiko-Management-Systeme für Aktiengesellschaften

•Basel II (regelt z.B. die Eigenkapitalvereinbarungen und Kreditvergabe an Unternehmen über ein Ratingsystem)

Das hat allerdings nichts, und zwar gar nichts, mit BusinessReporting im Bereich ERP / CMS zu tun. Der kleine, feine und riesengroße Unterschied ist: BI Auswertesysteme basieren auf dem was man als E-Business aus den Fachbüchern kennt. E-Business wiederum wird beschrieben als: „teilweise bzw. vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozesse mittels IT-Systems. “  BI ist dabei die „Fortsetzung und  Auswertung der Daten- und Informationsverarbeitung für die Unternehmensführung“. So, genug Fachbücher zitiert! (in diesem Fall: Business Intelligence - Grundlagen und praktische Anwendungen: Eine Einführung in die IT-basierte Managementunterstützung ISBN-13: 978-3834807199)

Was also genau ist hier denn nun der Punkt?!

ALSO:

-          Bi System basieren in aller Regel und aus gutem Grund nicht auf relationalen Daten (wie im Bereich ERP, CMS oder CRM), sondern auf stark denormalisiereten Daten – will heißen: diese Auswertungen sind nicht ad hoc, nicht isoliert und nicht punktuell, sondern stehen immer in einem größeren Zusammenhang / Fakten haben mehrere Dimensionen (z.B. auf Geschäftsjahre bezogen) und werden über einen längeren Zeitraum aggregiert.

-          Die „Fortsetzung / Auswertung der Daten- und Informationsverarbeitung für die Unternehmensführung“ spricht nicht von extra, und nur zu diesem Zweck zu erfassenden Daten, sondern vom Auswerten und Aggregieren der vorahndenen Daten.

Das ist, aus meiner Sicht, der wichtigste Aspekt dabei. Die Kunst gute BI Systeme zu bauen liegt darin,relevante Unternehmensdaten zu identifizieren und sinnvoll zu aggregieren. Das hat nichts, aber auch gar nichts, mit dem Wahnsinn des ad hoc / BusinessReportings zu tun! - und deswegen ist das gerne angeführte Argument: BI ist eine notwendige und sinnvolle Sache, die von allen Großen eingesetzt wird, von Gartner als das Thema der Zukunft propagiert wird etc. absolut falsch! - jedenfalls dann, wenn damit die Einführung / Notwendigkeit von ad hoc / BusinessReportings, ERP Wahnsinn etc. gerechtfertigt wird – das hat nichts mit BI zu tun!

WICHTIG!: ad hoc / BusinessReportings um punktuell und über einen kurzen / abgegrenzten Zeitraum ganz spezielle Problemfelder zu analysieren ist ein sehr mächtiges und sinnvolles Werkzeug! Entscheiden dabei ist: punktuell, kurzen / abgegrenzten Zeitraum,  ganz spezielles Problemfeld. Diesen Bereich kennt man übrigens im BI Kontext unter dem Begriff: „Konzeptorientierte Berichtssysteme“ – das Stichwort ist hier wohl Konzept ;-)