(ver)führen mit Zielen

Viele haben es versucht, keiner hat es geschafft, auch wenn mancher das Gegenteil behauptet. Aber eins nach dem anderen….

Zu dem Thema „führen mit Zielen“ finden sich im Internet und der Literatur sehr sehr viele Publikationen, Anleitungen und Konzepte. Genau wie zum angebliche todsicheren Konzept wie man bei Roulett immer gewinnt. Wobei, ich hab auch schon beim Roulett gewonnen, aber vielleicht nicht weil es eine Anleitung dazu gibt, sondern trotzdem es eine Anleitung gibt…. So ähnlich ist das auch mit den Zielen und dem Führen. Im Business gibt es durchaus gut standardisier-bare Abläufe, die sich durch ganz einfache Anweisungen definieren lassen (Fließbandproduktion etc.), aber auch komplexere und agile Situationen die schwer bis gar nicht standardisier-bare sind, und daher auch eine ganz andere Form der Führung benötigen.

Man kennt beim Militär ähnliche Ansätze / Unterscheidungen.

Es gibt einmal die Befehlsarmee:

Ein Befehl wird gegeben und der Befehlsempfänger führt ihn aus, ohne Wenn und Aber (solange es sich um einen gültigen Befehl handelt). Diese Struktur führt dazu, dass auf Wenigen mehr Verantwortung liegt, und die Befehle sehr klar und deutlich sein müssen.

z.B. „gehen Sie 10 Schritte nach Norden, dann 15 Schritte nach Osten, dann setzten sie sich auf den Stuhl den sie dort vorfinden“

Darüber hinaus kennt man die Auftragsarmee:

Ein Befehl wird gegeben, der Befehlsempfänger führt ihn eigenverantwortlich aus. Dadurch hat der Einzelne viel mehr Verantwortung für sich und sein Handeln, aber auch mehr Spielraum.

z.B. „gehen sie da vorne zu dem Stuhl und setzten sie sich drauf“

Der entscheidende Punkt dabei ist, dass dem Mitarbeiter (Befehlsempfänger) dem eigenverantwortlich eine Aufgabe übertragen wird auch die Befugnisse / Entscheidungsgewalt gegeben werden muss um seine Aufgabe zu erfüllen (zu diesem Thema in einem anderen Post mehr…). Beim Militär wäre das „der Vorgesetzte in Aufgabenbereich“, und daran hapert es sehr oft in täglichen Geschäfts- / Projektalltag also auch wenn es um die Erfüllung von Zielen geht….

Sie haben in Ihrer Zielvereinbarung mit ihrem Vorgesetzten z.B. das Ziel definiert mindestens zwei Weiterbildungen pro Jahr zu machen. Das Dumme ist nur, dass Sie über Ihre Arbeitszeit nicht verfügen können, denn wann und wo sie in welchem Projekt sind steuern die Projektleiter. Daraus könnte dann resultieren, dass ihr Ziel nicht erreicht wird. Laut Zielfindungsprozess darf Ihnen das nicht angelastet werden, denn es war ja nicht Ihr verschulden. Damit sind Sie aus dem Schneider – nur, was hat der ganze Aufwand denn dann jetzt gebracht?! NIX, außer einigen unwiederbringlichen Stunden in Zielfindungsmeetings!

Ok, anderer Ansatz: Wir definieren Ziele von unten nach oben. Das Team definiert Ziele, die Abteilung und zu guter letzte das Unternehmen. Und da die Ziel ja von unten nach oben definiert werden sind die Mitarbeiter motiviert sie voranzutreiben, denn es sind ja ihre Ziele – das ich nicht lache…!!! Hier stecken zwei ganz entscheidende Fehler drin: 1) Die Ziele eines Unternehmens sind recht klar und fix: Geld verdienen und innovativ sein. Ansonsten wird am Ende des Monats kein Geld für Löhne da sein, und dann war´s das sowieso mit den Zielen. 2) Ober sticht unter, immer! Wenn also der Mitarbeiter, das Team, die Abteilung Ziele definiert hat (z.B. jeden Freitagmorgen machen wir 1h Stunden Review-Meeting), der Projektalltag, der Kunde, die Auftragslage also die Business-Needs gerade in eine andere Richtung marschieren….. sie wissen was ich sagen will…

Also dann, noch eine Variante: Wir definieren Ziele als Motivation, als uns selbst auferlegte und anstrebenswerte Ziele. Werden Sie nicht erreicht stellen wir das fest, analysieren warum sie nicht erreicht wurden und versuchen den Prozess, das Ziel etc. zu verbessern, so dass es beim nächsten Mal erreicht wird. Genau! Das ist es doch jetzt aber! Oder?! Nee, leide immer noch nicht. Hier ist die stolperfalle der fehlende „Drive“. Wenn es keine Konsequenzen hat  das ein Ziel nicht erreicht wird hat es einfach keine Priorität und wird daher auf kurz oder lang liegen bleiben.

Aber was ist nun die Lösung?! Die Lösung ist der „Mut zur Führung (Helmut Schmidt im Gespräch mit Ulrich Wickert ISBN-13: 978-3898501804 )“ Für die richtige Situation den richtigen Führungsstiel finden, den Mut haben Führung und Verantwortung auch zu delegieren (glauben Sie mir, sie sind nicht der Einzige der was drauf hat, aber ja, es gibt auch viele die geführt werden müssen), sagen was Sache ist, aber auch die Klappe halten wenn’s drauf ankommt, Loyalität (zu dem Thema fällt mir eine gute Filmszene ein: „Gefreiter beschwert sich beim Feldwebel über den Hauptmann, Gefreiter erwartet von Feldwebel das er ihm recht gibt und auch über den Hauptmann herzieht. Daraufhin der Feldwebel: „Sie beschweren sich bei mir, ich beschwere mich bei meinem Vorgesetzte, so läuft das und nicht anders rum, ich beschwere mich also nicht bei Ihnen über meinen Vorgesetzten (auch wenn es dazu Grund gäbe)“)

Filme sind hier übrigens ein gutes Stichwort. Schauen Sie sich „Der Pate“, „Der Soldat James Ryan“ und „Scareface“ an. Da kann man viel bei lernen wie das mit dem Führen geht.

Die Modelle hinter dem „führen mit Zielen“ erfüllen, aus meiner Sicht, im Wesentlichen zwei Ziele: 1) dem Mitarbeiter vorzugaukeln er hätte signifikante Möglichkeiten der Mitbestimmung; und 2) Personen die nicht zum Führen geeignet sind (nicht falsch verstehen, kann ja keiner was zu, ist eben nicht jedermanns Sache) ein Instrument in die Hand zu geben um den Eindruck zu erwecken Führungsaufgaben wahrzunehmen.

Verstehe Sie mich auch hier nicht falsch, „führen mit Zielen“ hat nichts mit Bonusprogrammen, dotierte Ideenwettbewerben im Unternehmen oder Anerkennung von guter Leistung im allgemeinen zu tun - und zwar ganz einfach deswegen nicht, weil das Belohnen guter Leitungen oder wie auch immer sie das Kind nennen wollen nichts mit Führung zu tun hat, sondern viel mehr mit dem allgemeinen und sehr wichtigen Grundsatz, den jeder Chef verinnerlichen sollte „vergiss nie auch mal bitte und danke zu sagen“!

Und die Moral von der Geschicht: Finden Sie heraus wer in Ihrem Unternehmen den „Mut zum Führen“ hat und haben Sie den Mut ihn führen zu lassen – aber auch einzuschreiten wenn’s nicht klappt!