Der Termin....Ownership

Betrachten wir doch mal einen der sogenannten weichen Faktoren, die ganz entscheidend für die Entstehung und den Umgang mit dem Termin sein können. Ownership!

Was bedeutet Ownership eigentlich? Eine sehr schöne Definition findet man auf der Webpräsenz des BMZ:

Der englische Begriff Ownership bedeutet wörtlich übersetzt "Eigen­tümer­schaft". Er wird in der ent­wick­lungs­poli­tischen Dis­kus­sion verwendet, um die Identi­fi­kation der Men­schen mit einem sie be­tref­fen­den Vor­haben zu um­schreiben. Ownership ist auch die Eigen­ver­ant­wor­tung, die Ziel­grup­pen und Partner­orga­ni­sa­tionen bei der Ent­wick­lungs­zu­sam­men­arbeit über­nehmen. Sie gilt als wich­tige Vor­bedingung für die Effizienz, die Nachhaltigkeit und den Erfolg von Maßnahmen.

Ownership bedeutet also die Verantwortung für ein Projekt zu übernehmen. Als (Mit-)Eigentümer eines Projektes habe ich ein besonderes Interesse daran, das "mein" Projekt erfolgreich und "in Time & Budget" abgeschlossen wird. Eigentümer können sowohl interne Mitarbeiter als auch Mitarbeiter eines externen Dienstleisters sein, ganz egal, ob sie zu den Fachanwendern oder den IT-Experten gehören.Ein Eigentümer ist keineswegs exklusiv allerdings wird es immer den einen "Eigentümer" geben, der die Verantwortung für die neudeutsch genannte "Delivery" übernehmen. Das muss nicht immer zwingend der Projektleiter sein, es kann sogar kontraproduktiv sein.

Eigentümerschaft übernehmen heißt, alle Risiken und Chancen verantwortlich zu übernehmen. Das bedeutet auch, dass man vor der Übernahme derselben sich alle Chancen und Risiken noch einmal bewusst machen sollte.

Ein schlecht geplantes oder gar notleidendes Projekt möchte sicherlich niemand gerne übernehmen.

Leider beobachtet man immer häufiger auch bei vielen eigentlich sehr aussichtsreichen Projekten in Unternehmen mit einer eher problemorientierten Unternehmenskultur, dass insbesondere die Führungskräfte große Probleme haben, die Eigentümerschaft für ein Projekt zu übernehmen. Sie sehen oft vor lauter Risiken die Chancen nicht, die ein möglicher Projekterfolg bietet. In eher chancen- oder lösungsorientierten Unternehmenskulturen ist es zumindest leichter.

Behauptung: In Deutschland sind Unternehmen mit eher problemorientierter Unternehmenskultur eher die Regel.

Die Unfähigkeit vieler externer Dienstleister zum Ownership ist aber auch eine Sache die mich besonders in interdisziplinären Projekten mit unterschiedlichen Projektbeteiligten immer wieder Überrascht. Ein Dienstleister, der leitend/strategisch in ein neues Projekt einsteigt oder ein notleidendes Projekt übernimmt, sollte sich eigentlich immer der Chancen und Risiken bewusst sein, bevor er ein Angebot abgibt. In diesem Falle sollte er auch in der Lage sein, für den Kunden und sein Projekt Ownership zu übernehmen. 

Wenn aber niemand die Eigentümerschaft für ein Projekt übernehmen möchte, ist es eigentlich Kopflos und von vornherein zum Scheitern verurteilt. 

Ein Projekt ist wie ein Hausbau. Der Eigentümer kümmert sich um die gute und realistische Planung, die Effizient und Qualität in der Herstellung und den erfolgreichen und reibungslosen Bezug. Dabei wird er im besten Falle von einem Expertenteam und einem erfahrenen Architekten unterstützt. Er hat ein unbedingtes Interesse daran, das sein Haus zur rechten Zeit innerhalb des geplanten Budgets fertiggestellt wird und das es lange seinen Wert behält.

Ich kann mir keinen Hausbau ohne einen Eigentümer vorstellen, es kann allerdings sein, das vertretungsweise ein Bauträger als externer Dienstleister diese Rolle übernimmt. Dennoch hat er dieselben Interessen, wenn er weiter Bauvorhaben durchführen möchte.

Wie würde das Haus wohl ohne diesen Eigentümer aussehen? Würde es überhaupt fertig? Könnte ein Termin gehalten, geschweige denn geplant werden? Wen kann ich im Falle des Scheiterns verantwortlich machen? Wer übernimmt die Verantwortung für Terminverschiebungen oder Änderungen an der Bauplanung?

Natürlich sind Projekten immer Risiken und immer Chancen immanent. Gibt es einen Grund, Eigentümerschaft zu verweigern, wenn die Chancen überwiegen? Wenn die Chancen und Risiken gleichwertig sind? Kann es sogar Gründe geben, ein Projekt zu übernehmen dessen Risiken höher als die Chancen sind? Ich glaube, das wir ein bisschen mehr Mut zu Ownership haben sollten, auch wenn wir scheitern können. Und wenn wir scheitern, kann auch das ein wichtiger Gewinn sein.

Über Kommentare würde ich mich sehr freuen.

Einfach mal so in den Raum gesprochen...

Der Termin...

Man kann es drehen und wenden wie man will, jedes Projekt hat ein Ende. In unserer Branche im allgemeinen einen mehr oder weniger festen Zeitpunkt, zu dem eine Lösung in die Produktion ausgerollt wird und der Übergang in den Regelbetrieb stattfindet. 


Ich nenne diesen Zeitpunkt zumeist nach Tom DeMarco "Der Termin".


Der Termin ist für einen gestandenen Projektmanager immer wieder Kumulationspunkt, Stolperstein oder Ziellinie. Aber eines ist klar, ist der Termin einmal in die Köpfe eingepflanzt, dann ist er unverrückbar, meist unverschiebbar und oft nicht mehr diskutierbar.


Man kann es drehen und wenden wie man will, der Termin gehört zum Projektalltag dazu, um ihn rankt sich alles, dreht sich alles und an ihm halten sich alle Projektteilnehmer fest.

in den Raum gesprochen...

In seinem ersten Blogpost hat Nicki es bereits erwähnt, wir haben intensiv darüber gesprochen! Es war in der schönen Schweiz und wir haben nachgedacht. Über den ganz normalen Wahnsinn im Alltag eines Consultants / Projektleiters / Architekten. Und ich hab einfach mal so salopp in den Raum gesagt: "Dann schreib es doch mal in ´nen Blog!"

Das Ergebnis dieser Aussage entsteht hier und die vielen Aufrufe beweisen, wie viele Kollegen dieses Thema bewegt und wie treffsicher hier der Akupunkturpunkt behandelt wird.

Eigentlich steht ein Beitrag schon lange aus und Nicki hat mich schon mehrfach gebeten, auch meine Erfahrungen hierzu beizutragen. Hier kommen sie also, meine Gedanken, in loser Folge und wie ich eben so bin, einfach mal in den Raum gesprochen. Das kann auch mal polarisieren oder überzeichnet sein, aber wer mich kennt, weiß um dieses Stilmittel...

Ich, das ist Andrej Doms, Familienvater, SharePoint Nerd und Musikliebhaber aus Mülheim an der Ruhr. Genauso wie Nicki, bin ich als SharePoint Experte und Sprecher unterwegs und versuche, die vielen vielen Projekte ein kleines bisschen besser zu machen. Vor der SharePoint Zeit habe ich mit Domino und WebSphere ganz ähnliche Themen bedient, nur mit anderer Software dahinter. Aber für die Reise ist das Fahrzeug letztlich irrelevant, Hauptsache, man kommt sicher und komfortabel an.

Wer mehr über mich erfahren möchte, kann unsere UserGroup oder eines meiner vielen Profile in den üblichen Social Networks besuchen und darf mich gerne kontaktieren.

Ich freue mich auf Feedback....

Probleme die man lösen kann

Es ist verlockend sich um Probleme und Herausforderungen zu kümmern die eine hohe Aussicht auf Erfolg haben. Mit so einer Aufgabe belohnt man sich ja quasi selbst, denn es ist ein gutes Gefühl ein Problem gelöst oder eine Herausforderung gemeistert zu haben. Nur ist das natürlich so eine Sache, löst man vorwiegend die Probleme die man lösen kann, nicht aber die die man lösen muss / sollte wird einem das früher oder später auf die Füße fallen…

Nichts desto trotz tut es manchmal einfach gut ein Problem aus der Welt zu schaffen das einfach und unkompliziert lösbar ist – nicht zuletzt weil ja auch Kleinvieh Misst macht!

weitere Aktivität

Neben einigen anderen Jobs und Aktivitäten freu ich mich nun auch Teil des Label ExpertsInside zu sein

http://www.expertsinside.com/Pages/default.aspx

Talente gehen, aber warum?

Gründe warum Unternehmen ihre talentierten Mitarbeiter immer wieder verlieren!

(Basiert auf einem Forbes Artikel: LINK)

Es ist eigentlich egal ob es sich um ein innovative High-Tec Unternehmen oder um eine konservative alteingesessene Firma Handelt, das Phänomen das hochqualifizierte, talentierte und motivierte Mitarbeiter abwandre gibt es in allen Branchen.

Unternehmen sollten ein sehr großes Interesse daran haben diese Key-Player zu halten, aber was kann ein Unternehmen tun um sie zu halten – oder anders herum gefragt, warum verlassen hochqualifizierte, talentierte und motivierte Mitarbeiter ein Unternehmen?

Bevor ich versuche auf diese Frage einzugehen eins Mal noch vorweg: Solche Key-Player sind in den seltensten Fällen pflegeleicht. Beim Wesen dieser Leute handelt es sich meist um eine Mischung aus Egomanen, Egoist, ein bisschen was von einem Tyrann, ein Besserwisser und einem Narzissten. Die Erfahrung zeigt aber nun, je unwohler sich so ein talentierter Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz fühlt, umso mehr kommen diese negativen Eigenschaften zur Geltung.

Was sind also nun die Gründe:

-          Bürokratie:

Ein übergroßes Maß an Bürokratie und Regeln ist meist ein Auswuchs anderer, tieferliegender Probleme, im Unternehmen. Keiner befolgt gerne Regeln die er für „sinnlos“ erachtet. Wenn dann nicht mal die reelle Möglichkeit besteht solche Regeln und bürokratischen Prozesse auf den Prüfstand zu stellen und abzuschaffen führt das beim mitdenkenden Mitarbeiter sehr schnell zu Frust.

-          Herausforderungen:

In der Regel ist es nicht das Geld das solche Talente anspornt. Die Leute um die es hier geht wollen etwas schaffen, an etwas Großem beteiligt sein und neu Ideen verwirklichen. Im Unternehmensalltag gehen solche innovativen Ideen und Ansätze oft unter bzw. werden nicht ernstgenommen – leider auch dann, wenn sie für das Unternehmen sinnvoll und nützlich sein könnten.

-          Zukunftsaussichten:

Talente suchen Herausforderungen und wollen innovativ sein. Es ist daher sehr wichtig eine klare Vorstellung davon zu habe wie sich das Unternehmen bzw. das Arbeitsumfeld des Betroffenen in den nächsten Jahren entwickelt und das auch mit dem Mitarbeiter offen und ehrlich zu besprechen. Offen und ehrlich meint dabei: keine Versprechungen / Aussichten auf Optionen, Projekte, Stellen etc. die dann doch nicht kommen machen. Keiner mag es wenn er sich auf etwas freut / fokussiert und dass dann nicht eintrifft, jedenfalls nicht auf Dauer.

-          „Sagen Sie mir nicht wie ich meine Arbeit machen soll...“

Gute Mitarbeiter mögen es nicht wenn man sie zu sehr reglementiert. Ein kreativer, motivierter Mitarbeiter ist immer auch ein bisschen sein eigener Chef. So lange es in die Betriebsabläufe etc. passt geben Sie ihm diese Freiheit.

-          Experten arbeiten gerne mit anderen Experte zusammen

Ich glaube es gibt wenig was ein Fachmann so sehr auf die Palme bringen kann wie wenn er mit Inkompetenz konfrontiert wird. Da Inkompetenz meist auch mit einem Schuss Arroganz einhergeht ist das oft eine explosive Mischung. Dabei ist es eigentlich egal ob es sich um einen Konflikt auf Augenhöhe, mit dem Chef oder mit einem Untergeben handelt.

-          Meinungsfreiheit / ernstgenommen werden

Meist handelt es sich bei Key-Playern nicht um „JA-Sager“.

-          Das Peter Prinzip

http://de.wikipedia.org/wiki/Peter-Prinzip :

„In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.“

Vom social Intranet zu einer kollaborations Plattform fürs Unternehmen

Vom social Intranet zu einer kollaborations Plattform fürs Unternehmen.

(Übersetzung / Interpretation eines Forbes Artikels den ich echt gut finde. Original: LINK)

Der Ansatz „unser neues Intranet soll wie Facebook sein“ hat sich in zwischen weitgehend überholt. Trotzdem ist „social Computing“ nach wie vor ein sehr aktuelles Thema.

Frage:

Warum ist social Computing für Unternehmen so interessant?!

Antwort:

Weil man erkannt hat, dass in Netzwerken wie Facebook, LinkedIn oder Xing Informationen mit einem hohen Bezug zur täglichen Arbeit / zum Unternehmen sehr gut fließen und der Daten und Wissenstransfer signifikant besser läuft als in allen bisher bekannten Strukturen und Maßnahmen wie Informations-Meetings, Newslettern oder ähnlichem.

Ok, nur für was genau steht das „social“ dabei?!

Ein grundlegender Fehler bei der Interpretation was „social Computing / social Intranet“ ist liegt darin sich zu sehr auf den Aspekt Computer bzw. korrelierend damit Software und Anwendungen allgemein zu beschränken.

Folgendes Diagramm zeigt sehr schön drei wesentliche Punkte um die es hier geht:

Es geht um Inhalt (Portals), Kommunikation (Social) und Zusammenarbeit (Team Sites). Die Schnittmenge aller drei Aspekte trifft demnach dass was vielerorts als „social Intranet“ diskutiert wird.

Zwei weitere Aspekte auf dem Weg zum Erfolgreichen Intranet / social Intranet sind sicherlich „Wissen“ und „Prozesse“, die ebenfalls abgebildet werden müssen.

Hat man nun alle Aspekte zusammen, ggf. auch schon unter einer Plattform zugreifbar ist das aber leider immer noch kein Garant für ein erfolgreiches Intranet. Ein gutes (social)Intranet zeichnet sich nicht dadurch aus, dass es viele social Features / Angebote wie Essensplan, Betriebssport, Organigramme, Bildergalerien, persönliche Seiten und Team Seiten etc. anbiete. Was die Mitarbeiter brauchen ist eine Plattform die möglichst viel ihrer täglichen Arbeit abdeckt und erleichter, also eine Integrationsplattform die Wissen, Prozesse, Inhalte etc. zugänglich macht.

Kommunikation und Kollaboration bedingen einander! Hier geht es deswegen nicht um die Frage der richtigen Software, hier geht es darum den Mitarbeitern die richtige Umgebung, Infrastruktur, Gestaltungsspielraum und Plattform anzubieten um miteinander zu arbeiten, Informationen auszutauschen und zu erfassen. (Anmerkung: Das ist nicht zuletzt auch ein Aspekt des Betriebsklimas und der gelebten Unternehmensphilosophie). Das Stichwort in social Intranet ist also erst mal nicht social, sondern Intranet. Stellen Sie ihren Mitarbeiter ein gutes Intranet zur Verfügung. Wenn Ihnen das gelingt kommt die social Komponente von ganz alleine und durch die Mitarbeiter selbst getrieben hinzu. Ist ihr Intranet eine Plattform die gerne und häufig genutzt wird, werden sich auch Effekte des social Computings einspielen; vorausgesetzt natürlich Funktionen wie persönliche Profilseiten, Teamräume, Tagging etc. stehen zur Verfügung.